荣氏第一代艰苦创业
荣氏第二代另类传承
荣氏第三代隔代创业
荣氏第四代厚积薄发
历史不承认假设！然而，虽然假设不是历史，但假设创造思想。
历史改写了荣氏家族命运，荣家绵延100多年，“富过四代”成为现实。
假如荣家第二代没有因时代巨变而发生另类传承，会有第三代的隔代创业吗？
传子不传贤，是诸多家族由盛及衰的原因。但传贤不传子，又是多少家族内乱的祸根。家家渴望传“贤子”，可是家富如何出“贤子”成为重大历史难题。
作为现实选择，而非最优选择，以血缘传承成为宗法，以宗法而平抑内乱，因为内乱猛于虎，可能导致家族基业瞬间崩溃。尽管此举最大的代价是“渐衰”，但至少苟延，至少有中兴希望。中国历朝历代莫过于此，王法与宗法如出一辙。
2005年11月11日，对于石家庄钢铁有限责任公司(以下称“石钢”)董事长阎胜科来说，奔忙大半年的他终于可以喘口气了。这一天，中信泰富(HK 0267)与河北国资委及河北众富订立股权转让及增资协议，中信泰富以12.82亿元向河北国资委收购石钢现有注册资本的80%，并认购其新注册资本1.96亿元。转让及增资完成后，中信泰富将持有石钢扩大后股本的65%，而持股15%的河北众富正是以阎胜科为首的管理层持股公司。
中信泰富在荣智健的带领下又下一城，继续在特种钢铁领域布局，这次他战胜的是风头正劲的嘉鑫控股。此前不久，中信泰富已经收购了湖北新冶钢，进而控股大冶特钢(SZ 000708)。特种钢铁成为中信泰富近年来的投资重点，操作手法仍是荣智健惯用的收购。
而在此前半个月，对于荣智健乃至整个显赫的荣氏家族来说，发生了一件大事。10月26日，荣智健的父亲、荣氏家族的标志性人物荣毅仁与世长辞，享年89岁。中央给予荣毅仁极高的评价，称这位著名的“红色资本家”为“伟大的爱国主义、ё又杏�5家皆是通过收购而得。
在面粉业兴旺时，荣德生就想扩展振新纱厂，并计划在上海建二厂，在南京建三厂，在郑州建四厂。因此他又提出暂不分红，但其他股东都不同意，荣氏兄弟最终退出振新，在上海筹办申新纱厂。不久买下恒昌源纱厂，荣德生入股四成，后来改名申新二厂。
1922年2月，荣氏兄弟经营的面粉厂和纱厂已经达到16个。不久，荣宗敬决定在汉口福新五厂附近设申新四厂，但荣德生认为负债经营风险大。后来因为荣宗敬决意上马申新四厂，导致总公司(1921年在上海成立了茂福申总公司，作为家族企业的统一管理机构)周转资金发生困难，拖债累累。这时，荣宗敬再次冒险，以极为苛刻的条件向日本东亚兴业株式会社贷款350万日元(折合220万两白银)，终于闯过难关。从此，荣氏兄弟博得“面粉大王”和“纺纱大王”的称号，确立起大资本家的地位。
真正的家族控制
与后辈荣智健不同的是，在茂福申企业集团中，仅荣宗敬、荣德生兄弟就占有企业全部股本的70%以上，他们甚为重视保持高比例股权。如在1933年，申新四厂失火，同年恢复重建，厂方便通知各股东，要求“除前缴本外，照前缴之数再缴两倍”，另外还须“筹填新股，以弥前亏和解决以后营运款项等问题。”结果有24位股本额1万元以下的股东表示财力有限而愿意退股，终于由荣氏兄弟继续追加股本。通过此次扩股，荣氏兄弟在申新四厂所占的股本比例由1932年的52.6%攀升到1934年的94.1%。
到了1941年，荣德生的长女婿李国伟为培植自己在企业中的势力，主张申新四厂的几个高级职员(李国伟的中学同学)入股，但荣德生则以为吸收新股将损及老股东权益，表示坚决反对。后经人调解，重新调整申四新老股东股权，并保持了荣家股权占总股额的60%以上。到1944年底，荣家持有申新四厂62%的股份，其女婿亲家持有13.2%的股份。
在企业管理上，荣氏兄弟基本上也是大权独揽，并主要依靠家族成员或者同乡。在开始创办面粉厂和纺纱厂时，荣氏兄弟模仿的是当时西方盛行的股份有限公司制度，所有权和经营权分离。但在发展振兴纱厂过程中，荣氏兄弟感到股份有限公司中股东在企业经营方面掣肘甚多，此后另谋发展乃至成立茂福申新总公司时都不再选择有限公司的组织形式，而采取所有权和经营权相统一的管理模式即无限公司形式。
在荣氏企业集团中，各厂总经理一职均由荣宗敬一人兼任，实行集权制。企业内无锡籍人士占集团职员人数60%以上，至于各厂的经理、副经理几乎全部由他们的亲属、好友、族人、乡亲等担任。荣德生在他的《乐农自订行年纪事》中不无得意地写道：“昔年老友，都为经理矣！”在上世纪20年代中期以后，荣氏兄弟的子女相继成人，也都被安排到各厂或各部门的领导岗位。
家族分拆
在荣毅仁出生的1916年，荣家已经颇有实力，生活无忧无虑，过的是名副其实的少爷生活。1937年夏，荣毅仁从圣约翰大学毕业，即出任茂新二厂助理经理。随着抗战全面爆发，荣氏家族的所有企业都遭受重创，身体不好的荣宗敬移居香港，而荣德生则在汉口坐镇。
荣宗敬于1938年病逝后，荣氏家族内部也矛盾重重，离心倾向日渐增长，企业进入停滞发展阶段。在上海形势转好后，荣德生感到大房和二房早已各成系统，便有意淡出一直由大房主持的总公司管理，交由荣宗敬的长子荣溥仁出任。这即是典型的中国家族传承方式。
度过艰难的抗战后，荣氏家族企业希望进行内部改革，但由于意见不统一，最终分化成三大系统：大房以荣溥仁为代表，管辖申新一、六、七、九及福新的一、二、三、四、六、七、八各厂，沿用茂福申新总公司名称；二房以荣德生为代表，管辖申新二、三、五及茂新的一、二、三、四各厂和天元、合丰，称之为“总管理处系统”；再有以李国伟为代表，管辖汉口的申四、福五和战时内迁与新建的各厂，称之为“申四福五系统”。
之后，荣德生满怀热情创设并实践他的“大农业计划”和“天元计划”，专注农业生产、工业制造、商业运输，应该说是较好的实业复兴计划。天元实业公司不吸收大房系投资，由二房系专营，实际是荣氏家族帝国的再造，但由于战乱频仍，计划未能实现。
随着内战开打，荣氏家族的一部分企业开始向广州、香港、台湾等地转移资金和设备。比如李国伟委托英信昌洋行在九龙设立纱厂，荣德生五子荣研仁也抽走天元公司很大一部分资金去了泰国，二子荣尔仁移拆一部分设备到广州开厂。
1949年荣德生赶到上海，已经控制不了大局，大房系统负责人都走了，荣宗敬的长子荣溥仁和次子荣辅仁去了香港，二房系统和申四福五系统也走了一些人。由于长子荣伟仁、三子荣伊仁和六子荣纪仁已经去世，荣德生此时可以依靠的就剩下四子荣毅仁。
资金外流致使留在内地的荣氏企业元气大伤，这让荣德生气愤不已，“生平未尝为非作恶，焉用逃往国外？”其实对于荣毅仁来说，究竟是去是留，也是很矛盾的选择，其妻儿已到了香港。最终，荣德生和荣毅仁父子决定留在内地，荣毅仁将妻儿从香港接回。1952年7月荣德生去世后，从此荣毅仁便成为这一家族留在内地的代表人物。
老年创出辉煌国企
解放后，公私合营乃大势所趋，尽管荣毅仁先后出任上海市副市长、任纺织工业部副部长，但对于其家族企业的命运已改弦更张，其商业才能也没有机会充分展现。直到文革以后，荣毅仁已进入耳顺之年，才又面临创造实业的机遇。
1979年10月，经中央批准，中国国际信托投资公司正式成立，荣毅仁在邓小平点将下，出任中信董事长兼总经理。按照国务院批准的公司章程，中信初期注册资本是2亿元(1982年2月改为6亿元)，由国家财政分期拨足。由于国家当时财政困难，第一次只拨了2000万元，加上荣毅仁个人的存款借给公司1000万元，真正可以运营的资金是3000万元(财政部在此后三年又分别拨给公司2000万元，至1984年鹿飧Ψ⑵鸬拇棵裼小�1927年，荣宗敬、荣德生兄弟以申新纺织总公司名义，向中国银行、上商银等多处金融机构投资，其中投资于上商银20万元，以后增至45万元，成为大股东之一。荣宗敬还担任了两家银行的董事。
1965年，上商银在台湾复业，荣鸿庆先后出任上海商银董事、常务董事、副董事长，1983年担任董事长一职。近年来，荣鸿庆经常来往于两岸三地，目的之一便是进军大陆金融市场，一旦政策许可，上商银有望成为最先在大陆开分行的台资银行之一。
而在从事银行业同时，荣鸿庆也没忘记荣家的祖业——纺织业。早在解放之前荣氏资产外迁时，荣鸿庆便在香港经营南洋纱厂，在将事业重心转向台湾后，南洋纱厂则交给了儿子荣智权打理。1990年，荣鸿庆和姐姐荣卓如一起到上海，决定将南洋沙厂移机至沪搞合资经营，与当时的上棉22厂合资开设申南纺织厂，这家总投资3000万美元的工厂是目前上海纺织行业最大的合资企业。
如今，荣鸿庆的儿子荣智权和孙子荣康信都是上商银的董事，但荣智权事业重心主要放在香港南洋集团，而主修亚洲历史及政治经济的荣康信大学毕业后在香港从事资讯科技行业，2002年因爷爷的一句话“你来看看银行买的资讯设备对不对”，即加入上商银，便从2004年开始担任总经理的特别助理，大有接班之势。但荣鸿庆否定了外界的猜测，特别强调：“银行不是家族事业，谁做好谁出头。”
各自精彩的姐弟俩
而在荣氏家族的第三代中，除了最为耀眼的荣智健外，早年与其一道创立爱卡的荣智鑫也可算作代表人物之一。
荣智鑫现年70岁，其父荣伟仁是荣德生的长子，可惜英年早逝(1939年去世)。荣智鑫在家排行老六，是荣伟仁最小的儿子。15岁那年，他和家人一起来到香港。从美国麻省理工学院电子工程专业毕业后，荣智鑫在美国的一家电话公司做普通工程师。
3年后，他决定回香港“碰碰运气”，用筹来的50万港元跟几个朋友在香港合伙成立了一家名叫美联的烟草公司，专门代理美国牌子的香烟。经过10年苦心经营，这家公司被一家美国企业收购，荣智鑫从中净赚1亿多港元。这时，后来同样“卖掉自己创业企业”的荣智健还在四川凉山继续他长达6年的“下放”生活。
1975年，电脑业一度成为香港制造业中的热门，荣智鑫及时抓住契机，投资200万港元成立了荣文科技。而在1978年与荣智健一道投资爱卡，更像是对刚开始创业的堂兄弟的一次友情支持。荣文科技于1982年7月在香港上市，荣智鑫出任董事会主席。
在18年之后(2000年)的互联网热潮中，荣文科技掀起一阵浪花并最终易手。当年3月，时任方正控股总裁的张旋龙和刚从惠普空降到方正不久的李汉生找到荣智鑫，想借荣文科技的壳把方正的国内互联网业务打包上市，同时拉来的还包括雅虎、新意网(HK 8008)等策略股东。荣智鑫即同意让出壳资源，方正控股、雅虎和新意网共同入主荣文科技，分别持股38.45%、11.36%和7.37%，荣智鑫持股下降到10.68%。
随后，荣智鑫旗下私人公司买回上市公司中的原有业务，荣文科技更名为“方正数码”。但方正控股和雅虎的合作并未能继续深入，方正数码向互联网的转型一直未能成功，如今则被注入了方正旗下的IT分销业务。荣智鑫则一直担任方正数码的非执行董事兼荣誉主席至今，其长子荣文渊曾出任方正数码执行董事(2004年末辞任)，次子荣文灏也曾任高管。
而荣智鑫的二姐荣智美，曾任德国尤尼可公司总裁。据说在1979年中信创立时，荣智美特地向德国奔驰汽车制造厂定制了一辆豪华面包车，作为礼物送给四叔荣毅仁。这辆车子左右两边印有蓝色的“中信”中英文名字，在当时北京城里绝无仅有，很出风头。
在我国，素有“富不过三代”之说：此言意即第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。
这并不完全是感性的经验之谈。有研究表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%。在今年初，JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。
而据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。甚至有专家认为，中国的情况可能更糟，大约只有5%左右的企业能够“熬”到三代。
但是另外一个现象是，即使按最保守的估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65%～80%之多，而世界500强企业中有40%以上都是家族经营企业。在东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高；而我国从上世纪70年代末以来，随着民间经济的迅速发展，家族企业的比重和影响力都越来越大。
由此，如何能够保证家族企业持续繁荣，成为各界关注的热点，尤其是在改革开放后第一代企业家开始面临接班时，一个看似遥远的“富过三代”的问题就近在眼前。
综观世界成功的家族企业，基本上都有强烈的使命感支撑，这是企业的精神核心。有些家族企业很难延续长久，很大的问题就是因为缺乏使命感，不知道要做什么，或者只赚了些钱就满足了，结果停滞不前。
而在家族企业中普遍存在的传子不传贤的权力交接方式也存在明显的弊端，尤其容易导致家族内部在权威真空期对权威争夺而带来的倾轧，众兄弟往往为了自身利益而产生对家族企业集团离心倾向。
比如2003年海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，一时间谣言满天，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成，在其父亲李春元的主持下，以其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机，这种传统继承方式也让其5个兄弟不再有话说。但这种继承方式对企业究竟是不是较优选择，仍值得商榷。
传子不传贤的弊端还表现在：第一，企业的非家族员工无法深入参与决策的核心，因此对企业缺乏向心力；第二，由于决策者都是血缘相近的家族成员，其经历、经验与成长比较类似，近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下；第三，不利于企业内部实行现代科层组织制的一些原则。
但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔目前正在逐渐向儿子交班，他认为：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。”
当然，他也承认有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，但这个时候其选择是看儿女有没有能力接班，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
由于中国100多年来天翻地覆的变化，这一客观因素决定了财富只是近些年来谈论的话题，真正能够像荣氏家族一样富过三代的家族少之又少。李锦记大概算是其中一个。李锦裳在1888年创立李锦记，这比荣氏父子三人创立广生钱庄还要早8年，如今也已经传到了第四代，企业仍在健康发展。
目前，李锦记的第四代有兄弟四人，都接受过良好的教育，老大李惠民担任公司主席，老二李惠雄主管财务及房地产，老三李惠中主管生产、物流和中国市场，老四李惠森则主管发展传统中药以及保健营养品。
李惠森认为，在家族企业中，角色扮演至关重要。比如自己现在扮演的角色是家族成员、股东、董事、管理者四重角色。一般来说，家族成员都会是企业的股东，但不一定是董事、管理者，只有具备管理才能的家族成员才可能成为董事或管理者。如果角色不清晰，就会出现任意干预经营管理，或者内部争权夺利，导致混乱，家族事业最终瓦解。